En este artículo del año 2022, quiero dedicarlo a compartir mi experiencia en el proceso de implementación de un sistema de gestión de activos, es muy importante resaltar que esto que quiero compartir, también es válido para cualquier otro sistema de gestión enmarcado en el estándar ISO, tales como 90001, 14001, 27001 y 55001 entre otros. A si mismo existen otros sistemas más generales como soporte por la complejidad y universalidad de su conocimiento como lo puede ser un sistema de gestión del riesgo, que lleva como centro la aplicación del estándar ISO 31000 o un sistema de gestión de confiabilidad basado en el estándar UNE EN 603300.
De acuerdo con el estándar ISO 55000, un sistema de gestión de activos es un conjunto de elementos de una organización interrelacionados y que interactúan cuya función es establecer la política y los objetivos de la gestión de activos y los procesos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de una organización . En este contexto, los elementos del sistema de gestión de activos deberían verse como un conjunto de herramientas, incluyendo políticas, planes, procesos de negocio y sistemas de información, que se integran para asegurar en primera instancia la alineación estratégica por medio de una cultura de planificación y con ello ejecución de las actividades de gestión de activos planificadas.
A manera de facilitar el entendimiento, quiero referirme a un sistema de gestión como un molde, que va a asegurar que la gestión de la organización motive , incite o invite a la gente a incorporar procesos o elementos no existentes en su cultura actual, a una nueva manera de trabajar, para asegurar la consecución de un producto final con ciertas características. Tomemos como referencia el proceso de elaboración de un pastel de cumpleaños, donde si quiero asegurar un sabor y una forma debo contar o disponer de un molde y una receta.
Es aquí donde obtendremos, según mi experiencia, el éxito asegurado en un proceso de implementación de un nuevo sistema de gestión que sustituya el que por años la gente ha considerado la mejor manera de hacer las cosas. Definitivamente para lograr con éxito esa sustitución debemos tomar en cuenta varios aspectos claves que nada tienen que ver con los nuevos elementos propuestos por la ISO 55001 en este caso , ya que los mismos están establecidos, tienen que ver en primera instancia con liderazgo, segundo elemento estar claro en el ¿para qué? en lugar del ¿por qué? de un sistema de gestión y finalmente el manejo o gestión del cambio. Acompáñame a analizar cada uno de estos elementos desde mi perspectiva.
ELEMENTOS A CONSIDERAS EN EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN.
1.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
De acuerdo al requisito 5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO de un sistema de gestión alineado a un estándar ISO, dicho requisito establece que la alta dirección debe demostrar el liderazgo y el compromiso con respecto al sistema de gestión de activos , esto quiere decir la decisión de ir a un proceso de esta naturaleza, es una decisión de la alta dirección, y esto debe ser así, ya que son los únicos con el poder de concretar los cambios que se deben materializar a nivel de toda la organización, que incluyen cambios organizacionales, financieros, de información, físicos y hasta cambios asociados a activos intangibles, esto no sería posible sin tener el poder que otorga la gobernanza o leyes de una organización. En base a esto podemos decir que el éxito de un proceso de implementación de un sistema ISO 55001, está íntimamente ligado a los deberes insustituibles de la alta dirección, demostrando esto en:
Asegurarse de que la política de gestión de activos, el PEGA y los objetivos de gestión de activos se establezcan y sean compatibles con los objetivos de la organización.
Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión de activos dentro de los procesos de negocio de la organización.
Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el sistema de gestión de activos.
Comunicar la importancia de la eficaz gestión de activos y de su conformidad con los requisitos del sistema de gestión de activos.
Asegurarse de que el sistema de gestión de activos logre los resultados propuestos.
Dirigir y apoyar a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de activos.
Promover la colaboración multifuncional dentro de la organización.
Promover la mejora continua.
A mi manera de ver este tema y una manera de resaltar la importancia que tiene, le recomiendo que, si usted es un impulsor del cambio en una organización y no cuenta con el apoyo irrestricto de la alta dirección, no pierda su tiempo tratando de ir solo, dirija sus esfuerzos a convencer primeramente a la alta dirección, quienes tienen la llave para dar el próximo paso, eso sí, no delegando, es muy importante que se involucren.
1.2 ¿ PARA QUÉ UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ?
Antes de definir porque deseo ir a un proceso de sustitución de mi sistema de gestión actual es imperativo tengas claro el para que, está a mi entender es uno de los elementos claves en los próximos pasos, es realmente el camino que debes tomar si realmente estas convencido de que esta es la vía, a mi manera de analizar las cosas y en base a mi experiencia podemos decir que existen cuatro razones para responder esa pregunta.
PARA QUE SE VA A IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA ORGANIZACIÓN :
1.2.1. Para que una organización logre sus objetivos estratégicos a través de una eficiente gestión de toda su cartera de activos, enmarcando la cultura de la organización en el proceso de generación de valor (Maximizar beneficios, Mitigar los riesgos y disminuir los costos)
1.2.2. Para ser consistentes y sostenibles en el tiempo y demostrar el cumplimiento y control sobre los objetivos medulares del negocio.
1.2.3. Para Incorporar el riesgo en la planificación y toma de decisiones, y con ello facilitar el proceso de generación de valor.
1.2.4. Para que sea un puente entre los aspectos técnicos y financieros de una organización y asegurar que en la organización se hable el mismo idioma financiero.
A mi manera de entender el proceso de implementación de un sistema de gestión, quiero resaltar la importancia que tiene entender que nos enfrentamos a cambios culturales, aspectos que debemos manejar muy eficientemente y es por esa razón que existe un requisito de todo sistema de gestión debidamente estableció en la ISO 55001 como el requisito 8.2 manejo del cambio y donde profundizare seguidamente. Como segundo aspecto debemos manejar claramente lo que significa el concepto de valor para una organización, este es un concepto muy amplio que debe ser claramente manejado por toda la organización y del cual podemos decir lo siguiente:
El estándar ISO 55000, describe la generación de VALOR como uno de los principales beneficios de la gestión de activos , permitir a las organizaciones obtener valor del uso de activos y con ello el logro de sus objetivos organizacionales.
Lo que constituye valor dependerá de estos objetivos, la naturaleza y el propósito de la organización, y las necesidades y expectativas de sus partes interesadas.
La gestión de activos es importante para las organizaciones, ya que el control y la gestión eficiente de los activos son esenciales para obtener valor mediante el logro del equilibrio entre el rendimiento, costo y riesgo.
El potencial de creación de valor puede vincularse a la madurez de la gestión de activos de una organización. El Foro Global sobre Mantenimiento y Gestión de Activos (GFMAM) ha iniciado un proyecto para desarrollar una visión clara sobre el valor que puede aportar la gestión de activos, este documento representa el primer resultado del proyecto de valor. En otro artículo profundizaré sobre este documento " El valor de la gestión de activos para una organización"
1.3 MANEJO DEL CAMBIO
Quiero iniciar esta parte final de este pequeño articulo, dejando muy claro que no soy psicólogo, pero debemos entender muy claramente desde el punto de vista humano, un término que coloquialmente llamamos "resistencia al cambio", aquí se encuentra lo medular del por qué es tan difícil efectuar cambios culturales en una organización, que es realmente a lo que nos enfrentamos cuando tomamos la decisión de implementar un nuevo sistema de gestión.
En este sentido buscando un concepto desde el punto de vista psicológico que me ayudara a entender y establecer estrategias para superar la "resistencia al cambio" me conseguí por casualidad con algunos artículos técnicos, que manejan el término "disonancia cognitiva" (5) e inmediatamente me conecto con mi búsqueda, seguidamente comparto su definición.
En psicología, el término disonancia cognitiva hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas, todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes.
Esto realmente demuestra que dicha disonancia puede poner en riesgo el éxito de un proceso de implementación de un sistema de gestión de activos, si la persona mantiene una actitud de resistencia al nuevo modelo propuesto.
Este concepto de DISONANCIA COGNITIVA fue formulado por primera vez en 1957 por el psicólogo estadounidense Leon Festinger, en su obra A Theory of Cognitive dissonance (edición en español, Teoría de la disonancia cognoscitiva).
La teoría de Festinger plantea que, al producirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí, constituyendo una cierta coherencia interna.
Tratando de llevar el concepto de disonancia cognitiva a un lenguaje más digerible, podemos decir que la misma se expresa como un estrés psicológico cuando en una organización tratamos de cambiar su cultura (Cuando personas comparten actitudes y comportamientos similares, llamamos a eso cultura)
Es fundamental hacer entender a las personas los cambios culturales que vienen con el nuevo sistema de gestión que deseamos incorporar, una vez logrado esto utilizaremos el concepto de disonancia cognitiva a nuestro favor, es decir como ya incorporamos en la cultura que las nuevas maneras de hacer las cosas van a ser mejores o superar los beneficios de los procesos anteriores, eliminamos el estrés psicológico que incorpora la resistencia al cambio o disonancia cognitiva.Cuando logramos hacer ese cambio, es que podemos decir que logramos un cambio cultural o ya operacionalizamos el nuevo sistema porque es la manera como naturalmente ahora operará y tomará decisiones las personas que conforman la organización.
Un sistema de gestión de activos, no es una moda impuesta que algún interesado por acto de magia se sacó debajo de la manga y nos está obligando a aplicar, en este caso un sistema de gestión de activos, es un conjunto de elementos interconectados entre sí, que están allí por que ha demostrado por medio de años de aplicación y análisis que es la mejor manera de asegurar la sostenibilidad futura de una organización, por esa razón cuenta con el respaldo de esta importante institución de normalización mundial, un sistema de gestión basado en ISO siempre va a corresponder a un ciclo de mejora continua, incorporando sus requisitos en función del ciclo PLANIFICAR, HACER,VERIFICAR Y ACTUAR.
Lo anteriormente planteado nos conduce a explicar que un sistema de gestión de activos tiene como misión principal asegurar una operación integrada y alineada al logro de los objetivos medulares del negocio, es decir todos remando en la misma dirección, asegurando que todos los requisitos se incorporen en el quehacer diario de la gente y no ser vistos como una carga de trabajo extra. En otras palabras, un sistema de gestión de activos busca asegurar que las organizaciones Planifiquen, Gestionen el riesgo, midan el desempeño, gestionen los cambios, auditen el proceso, resuelvan, problemas porque es la mejor manera de alinearse a un objetivo estratégicos aunque no sea parte de su cultura, cuando realmente logremos esto, es que podemos decir que hemos operacionalizado un sistema de gestión de activos en una organización, creando con ello la sustitución en el tiempo de la cultura actual por una nueva cultura.
2. CONCLUSIONES
La cultura de una organización no se logra cambiar de la noche a la mañana, ello requiere de estrategias que permitan en primera instancia contrarrestar la DISONANCIA CONGNITIVA como lo explicamos anteriormente, hablando desde mi experiencia podemos decir que para poder tener éxito en el intento de cambiar la cultura de una organización debemos apoyarnos en cinco aspectos medulares que en lo personal los he llamado el modelo de las 5P´s.
Este modelo de la 5P´s es un símil que uso a la experiencia de darle forma a los árboles, y se me ocurrió cuando conocí Zarcero, específicamente el jardín de la iglesia la iglesia de San Rafael, una localidad costarricense famosa por sus jardines, esto que en zarcero se logró, solo fue posible por La planificación que hubo detrás de todo, la presión uso de tutores y podado de la mano del jardinero, la paciencia y perseverancia del jardinero Don Evangelista Blanco, quien con mucha Pasión ha embellecido este obra de la naturaleza por más de 50 años.
1. PLANIFICACIÓN. Es una de las estrategias más importantes para vencer la DISONANCIA CONGNITIVA, ya que en nuestra cultura latina el proceso de planificación a mediano y largo plazo no es muy utilizado, esto es más perteneciente a la cultura europea quienes han desarrollado este tipo de sistema de gestión. Un proceso de planificación de esta naturaleza se inicia con el suministro de modelos de capacitación que permitan entender y comparar lo propuesto vs lo que se hace y con ello proponer un camino claro con sentido de dirección a toda la organización involucrada en el alcance declarado del nuevo sistema de gestión. La capacitación del personal en sus áreas brindará a las personas herramientas actualizadas para usar cuando se enfrenten a un desafío en el nuevo escenario de trabajo.
2. PRESIÓN. Esta segunda “P” obedece a la necesidad de actualizar el sistema de leyes organizacionales partiendo por procedimientos, procesos, puestos de trabajo, competencias hasta el nivel de actividades que darán cabida a todos los cambios y muy importante incorporar estrategias para sancionar el incumplimiento de los nuevos lineamentos, esto permitirá evitar que la gente se ampare en la antigua legislación organizacional para evadir nuevas responsabilidades. Un caso típico que nos hemos conseguido es el siguiente: “Lo que me pide no pueden obligarme a hacerlo porque no está en mi descripción de puesto", esta segunda "P" permitirá ejercer la presión necesaria para que la organización se amolde a los requerimientos del nuevo sistema de gestión.
1. PACIENCIA. Uno de los grandes enemigos de un proceso de implementación de un nuevo sistema de gestión de activos es el tiempo. Un gran error de la alta dirección es tratar de implementar este tipo de cambios culturales sin tomar en cuenta el tiempo requerido para la asimilación, adaptación e implementación de dichos cambios necesarios por parte del recurso humano, es como querer correr sin haber aprendido a caminar. Esta tercera “P” se hace presente mediante la paciencia, que no es mas que darle tiempo al proceso natural de madurez que requiere la asimilación de nuevos procesos por parte de la organización, el no tomar en cuenta esta situación va a conllevar a climas laborales conflictivos y a un excesivo estrés laboral.
4. PERSEVERANCIA. El avance en un proceso de implementación depende fundamentalmente del nivel de madurez de la organización alcanzado en cada una de las etapas. El proceso de perseverancia consiste en ir ajustando las estrategias, leyes, reglamenteos y procedimientos organizacionales y por su puesto tener claro que los cambios culturales no se logran de un día para otro, por esa razón es importante que la alta dirección no tome como objetivo principal el logro de la certificación del sistema por ISO, es un error muy frecuente que se comete, ya que podemos sin ninguna duda obtener el cuadrito o diploma de la certificación sin haber logrado los cambios culturales que hagan que el nuevo sistema opere como se espera, resultando esto que una vez alcanzado el objetivo la gente automáticamente se devuelva a su zona de confort, resucitando nuevamente el viejo sistema.
5. PASIÓN. Corresponde desde la alta dirección y en perfecta armonía con la organización de recursos humanos el establecimientos de estrategias de ingreso de personal realmente preparado para las tareas que se deberán ejecutar, alineados por su puesto a las necesidades de las descripciones de puestos de la organización, debe asegurarse desde la alta dirección que el personal trabaje BAJO PASIÓN y no BAJO PRESIÓN, aspectos muy diferentes en los que puede descansar fácilmente el éxito o fracaso en el proceso de implementación del nuevo sistema de gestión.
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