Para Kevin Dancey, CEO de IFAC, los directores financieros deben tomar acciones a corto plazo para mantener las empresas en funcionamiento y a las personas en nómina.
Roberto De la Vega afirma que el director financiero es la mano derecha del CEO, ya que ayuda a definir hacia dónde va la organización.
Hoy por hoy el papel del director financiero –CFO, por sus siglas en inglés– ha cobrado una relevancia trascendental. Su objetivo no es solo administrar, planear y controlar, sino el de maximizar el valor de la compañía. Para lograrlo ha transformado su rol, no solo siendo un estratega, sino yendo más allá de los números de la organización.
En medio de un ambiente permeado por la pandemia, muchas empresas han dejado de lado todos los procesos de evolución e innovación, por la preocupación latente sobre cómo ser eficientes en el momento. Sin embargo, la visión del CFO debe enfocarse en el largo plazo si quiere maximizar el valor de la compañía.
«Debe ser interfuncional en su rol, no quedarse exclusivamente en su función financiera, sino emplearla para convertirse en un agente de cambio», afirma Roberto De la Vega, director de posgrados del Colegio de Estudios Superiores de Administración –Cesa–.
Kevin Dancey, CEO de IFAC, en su columna de opinión How CFOs can lead through the coronavirus crisis — and beyond, indica que los directores financieros, con la incertidumbre que se presenta hoy, tienen la oportunidad de demostrar que sus organizaciones están sirviendo a clientes, empleados y accionistas de forma responsable, así como protegiendo sus marcas en el proceso.
«Las empresas necesitan inversores y clientes para reconocer su confianza y liderazgo en medio de tanta interrupción. Lograr la confianza requiere una comunicación clara y efectiva, en gran parte orientada hacia el futuro, a los interesados internos y externos. El director financiero es crítico para este proceso», aconseja el líder de IFAC.
Dancey afirma que los directores financieros deberán tomar acciones a corto plazo para mantener las empresas en funcionamiento y a las personas en la nómina.
«El flujo de caja, la liquidez y las cadenas de suministro serán problemas inmediatos. Pero la creación de valor a largo plazo debe permanecer en la cima de la agenda», aconseja.
Cambiar el enfoque de contabilizar el balance general a contabilizar la creación de valor será una pieza fundamental para navegar en esta crisis. Además de sus obligaciones financieras, los directores financieros deben servir como socios comerciales en todas las partes de la organización.
Deben comprender y abordar los factores que impulsarán la supervivencia y la creación de valor en el futuro, incluidas las personas, los clientes, las cadenas de suministro y los flujos de efectivo.
«COVID-19 es la crisis de hoy, de mañana y de los próximos meses. Vidas y medios de vida están en juego. Y a medida que la demanda cae en grandes sectores de la economía, las cadenas de suministro se vuelven locas y la liquidez se evapora, la próxima semana, y mucho menos el próximo trimestre, son algo seguro para una gran cantidad de organizaciones», afirma Dancey.
Funciones del CFO
Para él, el CFO debe ser carismático, una persona capaz de ayudar a definir hacia dónde tiene que ir la organización y compartir el rumbo definido. «Debe tener visión», dice De la Vega.
Acompañar la definición de la estrategia, la cual implica liderar el avance hacia la digitalización y la automatización.
En el modo tradicional, el CFO es asociado con la figura del controller. Hoy, más que business partner, debe ser un business challenger: cuestionando permanentemente el statu quo de la operación para crear valor, modificando la manera como opera la organización, convirtiéndose en catalizador del cambio.
Mientras el CFO de antes estaba tras los reportes de tesorería, contabilidad y gestión del riesgo, su nuevo rol debe acompañar la estrategia corporativa, gerenciar relaciones con la junta directiva y formar parte de la gestión de la ciberseguridad.
El CFO se convierte en la mano derecha del CEO, ya que ayuda a definir hacia dónde va la organización y comparte su propósito.
¿Cuáles son sus principales retos y desafíos?
“CFO debe alejarse de la visión cortoplacista de la habitual presentación de resultados, para enfocarse en el largo plazo para generar valor”
Desde el punto de vista de De la Vega, el CFO debe alejarse de la visión cortoplacista de la habitual presentación de resultados, para enfocarse en el largo plazo para generar valor.
De igual forma, pensar de manera prospectiva, lo que le obliga a interiorizar nuevas capacidades. Esto es, ser cómplice de las nuevas tecnologías, en particular de herramientas de analítica avanzada, útiles para entender lo que pasa y anticiparse.
Por supuesto, enfocarse en el liderazgo es el pilar para saber acompañar y socializar la estrategia. «Este no basta con la sinergia entre la gente, los procesos y la tecnología», advierte.
Dimensiones del ser para el nuevo CFO
Uno de los objetivos de la alta gerencia, afirma Roberto De la Vega, es crear cultura.
«De allí que el pensamiento creativo, estratégico y, sobre todo, la persuasión, son tres variables claves dentro de la ecuación del cambio. La transformación es un viaje, y el CFO debe tener la capacidad de convencer para ser acompañado en esa transición de la empresa», indica.
La curiosidad es indispensable para este profesional, pues le permite cuestionar lo que pasa en el entorno, saber cómo y con quiénes relacionarse, y hacer que las cosas pasen.
«Finalmente, flexibilidad. La pandemia demostró cuán inoperantes pueden resultar los presupuestos proyectados. Por ende, y ante la incertidumbre, el CFO debe afrontarla mapeando escenarios probables para saber cómo responder con efectividad», concluye.
